Книга оставляет двойные впечатления: Она содержит много воды в виде развлекательных примеров по применению методологии в ФБР, армии, лётных учениях, ремонте дома и даже школьном образовании, но при этом легко читается и содержит крупицы знаний ради которых хочется продолжать чтение.

Приятно, что автор книги делает краткую выжимку в конце каждой главы, фокусируя внимание на самом важном.

Чем примечателен Scrum?

Гибкая методология провозглашает следующие ценности:

1. Люди важнее процессов;
2. Фактическая работа важнее документации, фиксирующей что и как продукт должен делать;
3. Сотрудничество с заказчиком важнее условий договора с ним;
4. Реакция на изменения важнее следования первоначальному плану.

Чтобы предугадать срок завершения работ, команда смотрит выполненный объем за каждый спринт и сравнивает результаты с оставшимся количеством единиц работы. Единицы измерения используются приблизительные, например, 1, 4, 8, 16 часов или ряд Фибоначчи. В первую очередь это связано с тем, что человеку сложно оценивать время и он регулярно ошибается.

Scrum опирается на философию Деминга
— Точно измерять объем всего, что делается;
— Контролировать, насколько хорошо все делается;
— Постоянно стремиться к непрерывному улучшению.

PDCA: Plan/Do/Check/Act
Планировать / Действовать / Проверять / Корректировать

Про команды

Лучшие команды отличаются поиском совершенства и пониманием общей цели, для достижения которой они идут на неординарные варианты:

Отказавшись быть посредственностью, они осознают свой потенциал, обладают высокой самооценкой и предъявляют абсолютные требования к собственным возможностям. Так же они автономны и  являются самоорганизующимися и самоуправляемыми системами. Они умеют действовать самостоятельно и потому наделены правом как принимать собственные решения, так и реализовывать их.

 
Многофункциональность таких команд обоснована разнородным составом специалистов. Поэтому такие группы обладают всем необходимым, чтобы трудиться над проектом во всех его аспектах от начала до конца:

Владея информацией коллег вы начинаете мыслить совсем другими категориями. Вас начинает волновать работа касающаяся не только ваших интересов, и вы думаете, что пойдет на пользу всей группе и общему делу — причем и в первую, и во вторую, и прочую очередь.

Эффективность и количество людей в команде

Командная динамика хорошо функционирует только в малочисленных группах из семи человек, ± двое. В группе более девяти человек скорость работы падает и бездумное привлечение людей в команду может сыграть злую шутку.

Закон Брукса «Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше»

 

Корректировка производительности целой команды дает больший эффект, чем продуктивность отдельных сотрудников.

 
Участники группы должны знать, что делают все остальные. Любая деталь рабочего процесса должна быть прозрачна для всей группы. Если коллектив разрастается, способность каждого его члена вступать во внятное общение с другим её членом резко падает и бесценный ресурс тратится впустую.

Влияние размера группы на продуктивность:
Число людей в группе, умножить число единицей меньше и разделить на два.
Коммуникационные каналы = n (n — 1) / 2.

Если в группе пять человек, то у вас десять каналов.

 
Мы не мультифункциональны и в состоянии запомнить за один раз лишь четыре фрагмента информации.

Попробуйте запомнить пример из двенадцати букв: fbicbsibmirs. Обычно людям удается удержать в памяти где-то не больше четырех букв — если только они не догадаются, что эту последовательность можно «разрезать» на четыре хорошо известные аббревиатуры: FBI, CBS, IBM, IRS.

Scrum master и психология поведения

Забота скрам-мастера — вести команду к непрерывному совершенствованию и постоянно искать ответ на вопрос «Как сделать лучше то, что мы уже делаем хорошо?».

Его задача быть между капитаном команды и тренером: Следить за соблюдением процедур и обеспечить эффективность процесса, но не управлять и не руководить.

В конце каждого спринта, участники команды анализируют работу и своё поведение:
— Использовали ли они все свои навыки?
— Правильно ли устроены все процессы?

Спрашивают себя:
— Что мы можем изменить в своем подходе к работе?
— В чем причина возникающих помех?

Если все постараются ответить на эти два вопроса откровенно, команда сможет двигаться дальше с немыслимой скоростью.

Все люди совершают пагубную, присущую только человеку «фундаментальную ошибку атрибуции»:

Заблуждаются все, считая будто только сами умеют объективно реагировать на ситуацию, в то время как поведение остальных лишь мотивировано их персональными особенностями.

Побочный эффект в том, что при описании своих черт характера и друзей, себя изображаем более банальными, не признавая в себе ярких особенностей, которые признаем в знакомых. Анализируя других людей говорим об их внутренних свойствах, не рассматривая эти свойства в контесте внешних условий. В то время как именно взаимодействие с окружающей средой управляет нашим поведением.

Все дело скорее в системе, которая нас окружает, а не в некоем внутреннем качестве, которое по большей части в ответе за наше поведение.

Обычные люди, просто выполнявшие свою работу, не испытывая лично никакой враждебности, могут становиться соучастниками ужасающего разрушающего процесса. Более того, даже когда разрушающий эффект их деятельности становится уже очевидным, но их просят продолжать производить действия, несовместимые с основами морали, — довольно мало кто обладает ресурсом, необходимым, чтобы противостоять авторитету.

Обвинять глупо. Не ищите дурных людей, ищите вредные системы — системы, которые стимулируют ненадлежащее поведение и вознаграждают за плохую работу.

Вините не игрока, а игру

Работа со временем

В методологии используются три колонки: «Бэклог»; «В работе»; «Сделано».
Перед каждым спринтом члены команды наклеивают в колонку «Бэклог» столько стикеров с задачами, сколько, как им кажется, они могут выполнить за неделю. В конце каждого спринта у вас должно быть что-то сделано — что-то, что можно использовать.

Все всё знают. Информационная насыщенность ускоряет работу.
Собирайтесь все вместе ежедневно на пятнадцать минут. Смотрите, что мешает и что можно предпринять для увеличения скорости и качества, — и делайте это.

Тайити Оно, выделяя три вида потерь, использовал японские термины:

1. Мури (потери из-за неблагоразумного обращения с ресурсами);
2. Мура (потери из-за неравномерного обращения с ресурсами);
3. Муда (любые потери, связанные с производственным процессом).

Эти идеи тесно связаны с циклом Деминга:
— Планировать («избегать мури»);
— Действовать («избегать мура»);
— Проверять («избегать муда»);
— Корректировать.(«воля, стимул и решимость воплотить все это»)

Потери это преступление

Не беритесь за все сразу

Люди стремятся быть многозадачными не потому, что это им хорошо удается. Они делают это из-за своего непредсказуемого темперамента. Они не в состоянии себя обуздать, так как у них проблемы с подавлением излишней импульсивности.

Умение жонглировать задачами кажется очень привлекательным, но на самом деле мы не способны этим заниматься эффективно. Продуктивность падает нелинейно и крайне сильно.

Исследования дают однозначную оценку разговорам за рулем: люди разговаривающие по телефону, сидя за рулем — пусть даже с гарнитурой — чаще других попадают в аварии, так как «не видят» объекты вокруг себя из-за сильной погруженности в когнитивный контекст, связанный с темой телефонной беседы.

 

В книге Тайити Оно «Производственная система Тойоты» описывается модель «бережливого производства». Идея заключалась в том, чтобы — насколько это возможно — неустанно избавляться от всех видов потерь, мешающих производственным процессам. В итоге немцы чинили только что собранную машину вдвое дольше, чем японцы производили новую.

Сделанное наполовину — не сделано никогда

На исправление ошибки, обнаруженной в день ее производства, уходил час. Спустя три недели требовалось уже двадцать четыре часа. Не важно, крупная это ошибка или нет, сложная или простая, — в любом случае, если к ней возвращались через три недели, времени требовалось в 24 раза больше.

Когда вы работаете над проектом, вы создаете вокруг некое ментальное пространство. Вы знаете все аргументы, почему что-то делается так, а не иначе. Вы держите в уме весьма сложную конструкцию. Воссоздать эту конструкцию спустя время очень тяжело. Вам понадобится вспомнить все факторы, которые вы учитывали при принятии решения. Придется воссоздать мыслительный процесс, который привел вас к этому решению. Нужно будет снова стать собой в прошлом, заглянуть в собственное сознание, которое уже изменилось. На все это нужно время.

 
Замечали, как кто-то хвалится тем, что своими героическими усилиями спас проект? За этим следуют похлопывания по плечу, одобрительные возгласы и поздравления. На самом деле такое поведение крайне ошибочно: Команда, которой для того, чтобы уложиться в сроки, регулярно требуется проявлять героизм, работает не так, как следовало бы.

Напряженный труд порождает еще больше работы

Бывает политика компании, противоречащая здравому смыслу:
— Ненужная отчетность, с заполнением формуляров ради заполнения формуляров;
— Бессмысленные совещания, которые убивают время и не приносят никакой пользы.

Не должно быть ни одного движения впустую, ничего лишнего, лишь четко направленное применение человеческих возможностей. Все, что вас отвлекает от работы, считается потерями. Начните думать о своем труде в категориях дисциплины и потока — и не исключено, что вы совершите что-то удивительное.

Феномен «истощения эго»:
Когда у нас не остается энергетических резервов, мы склонны действовать опрометчиво. Идея заключается в том, что принятие любого решения требует от вас энергетических затрат. Вы не чувствуете физического утомления, но ваша способность принимать взвешенные решения снижается.

Планируйте реальность

Не обольщайтесь своим планом. Почти наверняка он неверен. Дорабатывайте план на протяжении всего проекта.

Только тот, кто непосредственно выполняет проект, знает, сколько он требует времени и сил. У каждой команды свои темп и ритм работы. Подгонять их под общий шаблон — верный путь в пропасть.

В конце каждого спринта вы получаете что-то ценное — это можно увидеть, потрогать и показать заказчику. Вы интересуетесь у него: «Мы создаем то, что вы хотели? По крайней мере часть проблемы уже решена, не так ли? В правильном ли направлении мы движемся?» И если на все ответ отрицательный, вы меняете план.

Принцип «Всё дерьмо, и хуже быть не может» — дает преимущество, почти как у висельника.

Ты консультант, а боль и страх заказчика становятся твоими союзниками. Чтобы преодолеть их сопротивление, мы просто говорили: «Если вас устраивает нынешнее положение дел — пожалуйста. Провалите сроки — ну и пусть. Продолжайте работать, как работали раньше». И слышали в ответ: «Так не пойдет».

Бэклог и приоритеты

Бэклог — Это список требований к функциональности продукта. Список должен быть упорядочен по степени важности задач, подлежащих реализации.

Основной момент, нас интересующий, — принцип расстановки приоритетов. Для этого нужно выяснить, какие пункты списка:

1. Имеют самое большое значение для хода работ над проектом;
2. Важнее всего для заказчика или будущего потребителя;
3. Принесут максимальный доход;
4. Проще всего осуществить.

Владелец продукта

Владелец продукта должен должен быть абсолютно компетентен во всем:

1. Что делается в процессе разработки, и уметь оценивать возможности команды — то есть с чем она справляется, а с чем не очень.
2. Довольно хорошо разбираться в сути продукта и понимать, как довести разработку проекта.
3. Должен великолепно знать рынок, чтобы уметь анализировать его состояние: какая продукция имеет значение сегодня и как может измениться ситуация завтра.
4. Должен быть наделен полномочиями для принятия решений.

Дирекции компании не следует вмешиваться в действия владельца продукта (как она не вмешивается в действия и решения группы). Напротив, руководителям, отвечающим за проект, полагается оказывать ему всяческое содействие, когда он трудится над концепцией продукта и когда в процессе разработки выполняет свои обязанности, помогая команде добиваться нужной цели.

Помощь со стороны управленческого аппарата — весьма ценный фактор, поскольку владелец продукта испытывает давление со стороны многочисленных заинтересованных групп, как внутренних, так и внешних. Перед лицом такого мощного натиска он не мог бы сдерживать удар без административной поддержки. Надо добавить, что владелец продукта несет ответственность за результат, отбирает и формулирует для команды все требования на текущий спринт, при этом он не вправе давать задания отдельным участникам.

Про счастье

Счастье — это независимость, мастерство и целеустремленность. Каждый человек хочет управлять своей судьбой, совершенствоваться в том, что делает, и служить большой цели.

Быть выдающимся можно лишь в том случае, если ощущаешь себя счастливым. Как только человек становится радостным, он сразу делает первый шаг к успеху.

Каждое проанализированное нами исследование показывает одно и то же: именно состояние счастья определяет, что блестящие перспективы людей реализуются в их жизни; состояние счастья приводит их к превосходным результатам; состояние счастья является индикатором их процветания

Люди счастливы не потому, что успешны. Они преуспевают, потому что счастливы. Счастье — это прогностический критерий, или, на языке программистов, «предсказывающая метрика». Человек мало-мальски начинает радоваться жизни — и уже добивается лучших результатов

Один из способов поддерживать счастливое состояние своих людей — давать им возможность учиться и расти профессионально

И еще

Несколько любопытных фактов, которые не относятся к Scrum, но сами по себе как факты показались мне интересными.

Потребности разных персонажей, как правило, совсем разные. Предположим, вы произносите: «Мне нужна машина, чтобы ездить на работу». А теперь начните предложение так: «Как жителю пригорода, постоянно ездящему в центр на работу…» Или ровно наоборот: «Как фермеру Южной Дакоты с ее плохими дорогами…» В результате вы получите два совершенно разных представления об идеальном автомобиле.

«Информационный каскад» возникает, когда для человека удобнее всего, понаблюдав за действиями своих предшественников, повторить их поведение вне зависимости от имеющейся у него информации.

Военных офицеров попросили оценить своих солдат по различным качествам: физическим, интеллектуальным, лидерским, личностным. В результате наблюдалось довольно сильная взаимосвязь, как один набор качеств влияет на оценку других качеств.

Error in Psychological Ratings («Постоянная ошибка в психологических оценках»)

Если чья-то физическая подготовка получала высокую оценку, то так же высоко оценивались и лидерские качества этого человека. И интеллект. И характер. Результаты исследования Торндайка подтвердились данными последующих экспериментов, которые он проводил на протяжении многих лет. Например, если кто-то хорош собой, то все охотно признают за этим человеком и ум, и порядочность.